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“Nadie estaba preparado”: Tony Hayward, ex presidente de British Petroleum (BP)

08/11/2010 16:31 fuente: PORTAFOLIO.COM.CO

El ingeniero que salió del cargo por el derrame de petróleo en el Golfo de México habló sobre la tragedia y acerca de las posibilidades energéticas de Colombia. Durante años Macondo fue sinónimo de un lugar mítico y maravilloso, creado por la pluma de Gabriel García Márquez. Por ese motivo, un ingeniero colombiano de BP convenció a la compañía británica de que utilizara el nombre para bautizar un pozo petrolero muy prometedor en el Golfo de México. Ese honor, sin embargo, duró poco. Justo cuando los trabajos de perforación a más de 5.000 pies de profundidad en el suelo marino estaban cerca de terminar, el 10 de abril pasado una explosión que mató a 11 trabajadores, causó el hundimiento de la plataforma Deepwater Horizon.

Lo que siguió fue la rotura de las tuberías que llevaban el crudo a la superficie y el derrame de 4,9 millones de barriles de petróleo que sólo se pudo contener hasta el 15 de julio, mediante una solución temporal, pues el sellamiento definitivo del pozo se completó el 19 de septiembre pasado.

Para ese entonces, el evento se había convertido en la peor tragedia ambiental en aguas territoriales de Estados Unidos. Si bien el vertimiento no es el más grande en la historia de la humanidad, sin duda fue el más costoso. BP ha hecho provisiones por 37.900 millones de dólares para atender las labores de limpieza y las miles de demandas de personas y entidades afectadas.

Lo sucedido también le costó el cargo de presidente de la compañía a Tony Hayward, un doctor en geología de 53 años quien había comenzado su vida profesional en BP en 1982 y que ascendió por diferentes puestos, incluyendo el de gerente de exploración en Colombia, hasta llegar a la cumbre. ‘Crucificado’ por los medios estadounidenses por su papel en la crisis, tuvo que presentar su renuncia a finales de julio y aunque sigue en la junta directiva de la empresa, está de salida.

Hayward estuvo en Bogotá la semana pasada con el objeto de presentar un libro que hace un recuento sobre las dos décadas de BP en Colombia, en lo que representa el fin de un ciclo. En agosto la compañía tuvo que vender por 1.900 millones de dólares sus activos en el país a un consorcio integrado por Ecopetrol y Talismán para reunir los fondos que necesita con el fin de atender los costos del derrame petrolero. PORTAFOLIO entrevistó al ejecutivo británico en exclusiva.

¿Es justo decir que 2010 no está terminando para usted como lo podía haber deseado en enero?

Creo que sí. Ha sido un año endemoniado tanto para mí como para BP y ninguno esperaba que las cosas pasaran así.

¿Mirando hacia atrás cómo analiza lo que ocurrió en el Golfo de México?

Creo que está comenzando a surgir una fotografía diferente y que con el tiempo esta será todavía más clara.

¿A qué se refiere?

A la amplitud del daño ambiental, por ejemplo. También con respecto a quién tuvo la culpa del accidente, al igual que a la respuesta que dimos ante la emergencia.

¿Cómo fue esa respuesta?

De una escala sin precedentes. Tuvimos a 47.000 personas involucradas en toda la operación; usamos más barcos de los que se utilizaron para la invasión de Normandía; conformamos una pequeña fuerza aérea que incluía más de 50 aviones y helicópteros volando todos los días, tratando de encontrar rastros de petróleo; y ensamblamos la flota más grande de la historia en términos de naves especializadas en perforación, plataformas marinas o vehículos operados a control remoto.

¿Y cómo describe el resultado de ese esfuerzo?

Que al final acabamos teniendo éxito. Pero eso no esconde el hecho de que BP ni la industria petrolera estaba preparada para tratar esta emergencia. Es fácil decir que las cosas debían haber sido diferentes.

¿Qué lecciones saca de lo sucedido?

Es fácil y es correcto decir que la industria debería haber estado preparada para una explosión submarina. La razón de que no lo estuviera es que nunca había sucedido. Diferentes compañías han estado en el negocio de perforación en aguas profundas desde hace cerca de 30 años y nunca tuvimos que manejar una situación parecida. En pocas palabras, el equipo o el instrumental no existían. Pensamos que este riesgo en particular había sido mitigado. Y la lección es que por mínimo que sea el riesgo, hay que tener un plan para responder.

¿No había nada previsto, entonces?

En la superficie, sí porque había una enorme capacidad de almacenamiento de petróleo. Pero dentro del agua, no. Por eso es que en realidad tuvimos que inventar una estrategia. Y hubo avances extraordinarios en términos de ingeniería. Soluciones que normalmente habríamos tardado meses o años en desarrollar se lograron en días o semanas.

Pero esa no fue la lectura del público…

Estábamos bajo un inmenso escrutinio de los medios de comunicación, durante 24 horas diarias, siete días a la semana. Debido a eso, lo que era ingeniería avanzada le pareció al público una mezcla de torpeza e incompetencia. Ese es el resumen de la historia.

¿Quiere decir eso que tomar decisiones bajo esa presión es muy difícil?

Para ser justos, las decisiones que se tomaron fueron diseñadas para lograr tres cosas: parar el derrame de petróleo tan rápido como fuera posible; contener el crudo en la superficie del mar con la mayor efectividad para evitar que llegara a las playas; y honrar todas las reclamaciones legítimas, algo que dije personalmente al segundo día de la emergencia. Pero la manera en que lo comunicamos no fue tan efectiva y además no estábamos preparados para la presión mediática. Creo que nadie lo habría estado y nosotros tampoco.

¿Qué quiere decir?

Tuvimos a los presentadores de las noticias de todas las cadenas nacionales de televisión de Estados Unidos en Luisiana durante un buen tiempo. Cada paso que dábamos se repetía las 24 horas en todos los medios. Por eso, otra lección es que hay que entender lo que se necesita para manejar una crisis en el mundo globalizado de hoy.

¿Es diferente ahora?

Sí. Genuinamente creo que a lo largo de los pasados cinco o diez años los medios han hecho ver cada crisis más severa o potente de lo que pasaba hace unas décadas. Los huracanes parecen peores ahora que hace 15 años, pero no es así. Los medios tienen la habilidad de crear más preocupación y casi histeria entre la gente. Tony Blair dice en su libro que uno de los desafíos más grandes que tuvo fue estar adelante en la agenda. Y en eso fallamos fundamentalmente en el Golfo de México.

¿Quiere decir que en vez de actuar esperaron a reaccionar?

Tiene que ver más con fijar las expectativas, administrarlas. Durante buena parte de mi carrera profesional sentí orgullo de ser capaz de fijar metas que se podían cumplir. Cuando eso pasa todo el mundo queda feliz. Pero en esta crisis no lo pudimos hacer.

¿Qué pasó?

Las primeras seis semanas fueron caracterizadas por fallas sucesivas: la campana de cobre, el “top kill” y demás. Era ingeniería brillante, pero se transmitió como equivocaciones en serie. La verdad es que desde el comienzo de la crisis desarrollamos varias opciones al mismo tiempo y lo hicimos en paralelo. Algunas quedaron listas para ser ensayadas muy rápido y aunque las posibilidades de éxito eran muy bajas, era totalmente válido intentarlo.

¿Cree entonces que quienes decían que ustedes no tenían ni idea de cómo manejar la emergencia están equivocados?

Pienso que sí y cualquier persona en esta industria estaría de acuerdo. La crítica que es válida es que la ingeniería debería haberse desarrollado antes de la emergencia y no después.

¿Cuál es el balance del desastre ahora que el pozo quedó sellado?

Es claro que es mucho menor de lo que se llegó a temer. Es indudable que lo sucedido fue muy malo, pero fue menos grave, aunque el tiempo permitirá decirlo con más seguridad. Por el momento las señales son favorables.

¿Por qué?

Porque el petróleo es liviano y volátil y no se caracteriza por la presencia de metales pesados. Es muy sensible a los ataques de bacterias como las que existen en el Golfo de México y se nutren del crudo que sale naturalmente en esa zona, lo cual ha pasado durante miles de años. Además, la aplicación de disolventes bajo la superficie del agua fue muy efectiva y como la masa de agua era muy grande, la mancha se dispersó. Faltan años, repito, pero el daño fue menos grave.

¿Pensó que la compañía a su cargo se iba a hundir?

No nos preocupaba que BP no fuera capaz de atender sus obligaciones financieras. Pero hubo un periodo en el que la retórica política y los medios crearon una situación en la que los mercados de capitales perdieron confianza y se nos cerraron. Dado nuestro tamaño, no es raro emitir entre 5 y 10 mil millones de dólares de papeles comerciales a corto plazo para fondearnos. Y durante ese tiempo sufrimos por la falta de liquidez.

¿Qué hicieron?

Tomamos decisiones que incluyeron cancelar el dividendo y pusimos en marcha un programa muy agresivo para conservar la caja de la compañía, además de usar otras líneas de crédito. Lo que tuvimos que hacer para darle confianza al mercado de capitales de corto plazo, por más raro que parezca, fue demostrarle que no lo necesitamos.

Pero lo que costó esta crisis es una cantidad importante… Por supuesto. El verdadero impacto financiero tiene que ver con las indemnizaciones y el costo de limpiar el derrame. Eso nos ha obligado a hacer provisiones por cerca de 40.000 millones de dólares.

¿Qué le dice a la gente que afirma que hay que suspender la exploración submarina?

Que está equivocada. Se puede hacer la analogía con la industria aérea: cuando se cae un avión no suspende todos los vuelos. En cambio el mundo aprende de lo sucedido y sigue adelante. Eso es lo que pasa en este caso. Las lecciones deben entenderse y así será; deben compartirse en la industria y así se hará. Las exploraciones van a ser ahora más seguras que antes.

Ustedes tuvieron que empezar a vender activos en busca de caja…

Así es, pero no sólo eso. Se trataba de igualar el tamaño del pasivo con lo que diera la venta de algunos activos para poder seguir adelante.

¿Qué quiere decir ’seguir adelante’?

Eso no lo decido yo. Parte de lo que quiere decir es que me tuve que retirar de la presidencia de BP y que ahora las decisiones las toma un equipo nuevo. Pero debo insistir en que, aparte de este incidente, las operaciones de la compañía van muy bien y nuestro desempeño financiero es muy bueno. De tal manera que la compañía es todavía fuerte. Tuvo que manejar un problema muy grande y ya lo hizo desde el punto de vista financiero. Ahora tiene que manejar las consecuencias sobre su reputación, en Estados Unidos, que es un mercado muy importante.

En países como los de América Latina no es una costumbre que el presidente de una compañía renuncie en una crisis… La respuesta dada quiso demostrar lo que es verdaderamente la responsabilidad social corporativa. Creo que eso aplica a la gente y no sólo a las compañías, y resulta que yo era quien estaba a la cabeza de la empresa. Siempre creí que así debía ser. Además, el papel que asumí, que fue el de liderar la respuesta y estar al frente del esfuerzo, me hizo una figura odiada y vilipendiada en Estados Unidos. Por lo tanto, era muy difícil para mí seguir.

Pasemos a Colombia ¿Cómo nos ve?

Digamos que no soy la persona más objetiva porque este país fue una parte enorme de mi vida y de mi carrera. Estuve cuatro años aquí a comienzos de los noventa, cuando los grandes yacimientos de petróleo y gas en Casanare. Cuando llegué como gerente de exploración en 1992, éramos 40. Cuando me fui el número de empleados había subido a 4.000. Encontramos Cusiana, Cupiagua y Volcanera, todos grandes descubrimientos.

¿Qué aprendió aquí?

A ser un líder. Supe que para liderar hay que utilizar más el corazón que la cabeza. Y que para lograr que a uno la gente lo siga, hay que usar ambos.

¿Qué más le dejó Colombia?

Mi hija nació aquí -tiene pasaporte colombiano- y mi hijo llegó de un año. Somos una familia muy latina.

BP no era un nombre tan conocido…

La gente olvida lo importante que fue Colombia para la compañía en esa época, en la que tan sólo teníamos dos oleoductos fuera de Gran Bretaña: uno en el mar del Norte y otro en Alaska. De tal manera que este país fue el primer lugar, desde nuestros tiempos en el Medio Oriente, en que salimos de nuestro terreno natural y creamos un gran negocio. Cometimos muchos errores y aprendimos mucho.

¿Para qué les sirvieron?

Todas esas lecciones fueron útiles. Estas incluyeron crear una compañía muy local, compuesta por colombianos, además de entender cómo nos podíamos relacionar con las comunidades vecinas y la sociedad en general. A partir de ahí, usamos nuestra experiencia en Colombia en todos los demás sitios del mundo, ya fuera en Angola, Azerbaiyán o Indonesia.

Gracias a lo que pasó aquí pudimos desarrollar una compañía global de energía para el siglo XXI, que es muy diferente de lo que existía en el siglo pasado cuando se traían una cantidad de extranjeros a un país para sacar el petróleo.

¿Perdieron confianza en Colombia como un país productor de petróleo?

No, pero concluimos que las oportunidades no eran muy grandes. No es que no existieran perspectivas, pero la escala no era la misma que en otras partes del mundo. Creo que esa ha sido la verdad, porque no ha vuelto a haber descubrimientos como Cusiana y Cupiagua.

¿Cree que el país tiene futuro en este campo?

Lo creo si hace exactamente lo que hizo el Gobierno pasado, que fue crear una estructura muy competitiva que ha atraído muchas compañías pequeñas y medianas a las que les queda difícil competir en Irak o Angola, en donde está BP, pero que lo pueden hacer aquí con mucho éxito.

¿Pero las posibilidades de un gran descubrimiento son pocas?

Así es. No conozco a ningún geólogo que crea lo contrario. Hay mucho petróleo, pero está en pequeñas bolsas. Muchos han tenido éxito aquí bajo esa realidad y Colombia también.

¿Qué piensa de lo sucedido en Ecopetrol?

Qué es algo muy bueno y que se habían demorado en hacerlo. Si uno mira el mundo, con un par de excepciones, eso de privatizar la compañía estatal así siga bajo control del gobierno, es muy bueno para el país y para la compañía. Pienso que Ecopetrol va a hacer cosas significativas no sólo en Colombia sino en otras partes.

Hay una gran discusión en Colombia sobre el auge petrolero y su conveniencia. ¿Qué opina?

Es válido ese debate. Si una economía se vuelve muy dependiente de los recursos naturales, eso ocasiona problemas. Así ha sido y así será. El reto entonces es diversificar y promover los demás sectores de la economía. No veo porqué eso no puede pasar en este que es un país tan variado, y mucho más estable que antes.

¿Es el petróleo una maldición?

Puede serlo si la política fiscal no se diseña bien. Pero si el problema es que hay demasiado dinero entrando, hay que guardar una parte en un fondo y ahorrarla para los días lluviosos, porque también llegarán.

¿El apetito del mundo por petróleo va a seguir?

Durante muchos años. Y la posibilidad de que el precio suba es muy alta. No ahora, pero en dos o tres años es muy probable que exista un desequilibrio entre la oferta y la demanda. Es bueno que Colombia pueda disfrutar de su éxito.

¿Qué le dice a quienes les da pesar que ustedes se vayan de Colombia?

Aun con nuevos propietarios hay dos cosas que permanecen: una son los activos y otra es la gente, que es lo más importante y que sigue siendo la misma. Además, Ecopetrol y Talisman tienen muchas más posibilidades de invertir más en los próximos tres o cinco años que BP. Uno no se gasta 2.000 millones de dólares para nada. Lo que hace es invertir para recuperarlos.

¿Cómo se siente?

Estoy terminando una carrera de casi 30 años en BP y me siento muy orgulloso de lo alcanzado, porque ocupé todos los cargos, arrancando por los de más abajo. Ahora es tiempo de un nuevo liderazgo.

Ricardo Ávila Director de PORTAFOLIO